六西格玛管理在中小企业应用中的局限性

从2002年开始，中国一些大型的企业集团比如像格力、宝钢、联想、中兴国际等就开始尝试导入六西格玛方法。这些企业因为本身在管理方面一直走在前沿，另外，多年来他们已形成了很强的管理体系，所以对于六西格玛这样新的管理理念接受程度相对较快，总体上也取得了明显的成效。与此同时，国内越来越多的中小企业对六西格玛也表现出了浓厚的兴趣，纷纷尝试导入六西格玛的管理模式，但随着推广过程的深入，中小企业自身的局限性也表现的越发明显，如果不将六西格玛与中小企业的特点相结合，那么六西格玛在中小企业的推广将是盲目上马，举步为艰。因此从中小企业特点出发，探讨六西格玛在中小企业应用的局限性是非常有现实意义的。

6δ的定义是根据统计学的理念形成的，δ基本定义是指“标准偏差”。根据计算，当质量水平达到1 Sigma有68%的合格率，2sigma有95%的合格率，3sigma达到99 .73%的合格率，而6sigma的合格率则为99.99966%，即6sigma在质量上表示每百万产品中只有3 .4件是次品(非常接近零缺陷的要求)。事实上，6sigma的含义并不简单地指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义(Define)、度量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improvement)和控制(Control)简称DMAIC，消除过程缺陷和无价值作用，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进，其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面如时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。

　　六西格玛管理与其他管理方法相比有几大特点，一是以顾客为关注焦点，倾听顾客的声音，找出流程改进最重要的问题;二是强调系统观点，提出无边界管理，突破部门分割的限制，减少系统内耗;三是依据数据决策，即借助统计手段进行数据收集与分析找出解决产生缺陷的根本问题，制定严格的改进目标;四是关注过程管理，用优化流程提高竞争力;五是综合应用多种管理工具，包括七种基础质量工具，实验设计，方差分析等等。

在2000年，中国企业对六西格玛管理的认识还仅仅处于理念传播阶段，更准确地说也仅是一些零星的知识。除了一些外资、合资企业外，国内推广六西格玛的企业屈指可数。但六西格玛管理在中国企业界的推广和应用是非常迅速的，短短5年中，不仅推广六西格玛管理的企业在逐年增加，企业推广的力度也在不断加大，而且还涌现出了一批推广六西格玛成效显著的优秀企业代表，如中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司等。据不完全统计，目前国内推广六西格玛的企业已经超过500家。在2005年度“全国优秀六西格玛项目”评选活动中，共有31家企业选送的120个项目参加了此次评选活动。经全国六西格玛管理推进工作委员会办公室组织专家进行初评和现场评审，中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司、中兴通讯股份有限公司等企业选送的53个项目最终被评为“全国优秀六西格玛项目”;中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司、太原钢铁(集团)有限公司、中兴通讯股份有限公司、TCL空调器(中山)有限公司、TCL王牌电器(惠州)有限公司、赛尔康技术(深圳)有限公司7家企业被评为“全国六西格玛推广先进企业”，六西格玛管理在中国企业界呈现出欣欣向荣的局面。

　　反观我国中小企业，作为本土企业，大部分是改革开放时期经过一番艰苦创业成长起来的，在其快速发展的同时，原有质量管理体系等相对落后的特点就显现出来，跟不上企业快速发展的要求，中小企业寻求适合自己提升管理水平方法的愿望也就显得相当迫切。综合六西格玛管理在中国企业的推广情况，我国中小企业的六西格玛之路还处在起步阶段，原因有两方面：一方面，行业中优秀的质量管理方法很多，比如卓越绩效模式，全面质量管理方法等，对于现阶段管理基础薄弱的中小企业来说，推广其中任一种方法都可能取得相当好的成效，重要的是循序渐进，因地制宜。在众多管理方法的选择中，中小企业往往倾向于选择像QC小组之类的基础管理方法，六西格玛管理作为一种寻求在原有管理瓶颈上突破的方法，其迫切性还显得不是十分的明显。另一方面，六西格玛是在摩托罗拉、GE等大企业产生发展起来的，虽然其产出与投入比较高是业界公认的，但从中小企业实际情况出发，自身存在数据管理基础薄弱、前期大量资金投入周转困难、项目回收期不能过长等困难，让许多中小企业主存在疑虑：相对本企业现在的管理状况，六西格玛管理是否可用?总体上来说，只有找出适合中小企业特点的六西格玛推广步骤和方法，让中小企业对六西格玛有更深的理解，对成功的期望更大，六西格玛才能众多中小企业中生根发芽，开花结果。

相对六西格玛管理这种“高投入，高产出”的新型管理方法，中国中小企业应用时存在以下局限性需要引起关注：

　　1.中小企业资金不足限制六西格玛的应用。我国的中小型企业虽然数量众多，但是绝大多数的规模都比较小，流动资金匾乏。而推行六西格玛需要大量资金的投入，比如通用电气(GE)在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美元，中国中兴通讯集团公司导入六西格玛管理方法伊始，在由摩托罗拉大学组织的41天课程中就花费170万元人民币。在某种意义上六西格玛管理是“大型企业的专利”，因此，中小型企业在全面推行六西格玛管理时首先会面临资金问题，如果没有强大的资金支持，所得收益将不是很明显，甚至不能弥补其投入。所以资金是否充裕是中小型企业领导层首先要考虑的问题之一。

　　2.中小企业原有薄弱的质量管理基础限制六西格玛的应用。据相关资料统计，我国目前有1000多万家企业，但是通过ISO9000认证的企业不过7万余家，所占比例很小，而且大都是大型企业，中小型企业通过认证的比例就更小了。总体来说，中小企业质量管理意识较为薄弱，缺乏系统的质量体系，更多的采用经验管理和粗放式管理。另外，六西格玛管理要求一切以数据为基础，在大多数情况下，中小型企业由于没有实行SPC管理，六西格玛管理所需要的数据也无法得到，开展六西格玛项目也无从着手。如果企业已有适当的系统和工具去支持日常质量问题的处理，则导入六西格玛管理并不见得给公司带来太多的价值，反而会破坏原有的工作程序使员工的思想产生混乱。因此，在这类现有质量管理基础薄弱的中小企业硬性全面推行六西格玛管理是不可行的。

　　3.中西方企业文化差异限制六西格玛的应用。众所周知，东西方文化在很多管理方面存在差异，舶来货-六西格玛管理就带有很深刻的西方理性烙印，强调一切用数据说话，注重定量分析;而中国文化则更加倾向于定性分析，不擅长于定量分析，虽然这种状况会随着企业的发展有所改变，但是与实行六西格玛的要求还存在着巨大差距。再加上中国本土的中小企业很多是家族性企业，一把手的价值观决定企业文化，主观性较强，如果推行六西格玛管理方法必须注意可能遭遇的文化和观念阻力。

　　4.中小企业员工文化素质偏低限制六西格玛的应用。我国大多数中小型企业的员工文化素质都不高，中小型企业的员工中初、高中学历的占很大比重，甚至部分企业中还有小学文化程度的员工，因此，面对六西格玛相对复杂的统计工具基本上没有概念，对六西格玛管理的理解也不透彻，在实际工作中遇到需要改进的问题，有时候根本不知道如何分析，更谈不上提出改进措施，在这种情况下员工培训工作量将非常的巨大。六西格玛专业人才的缺乏和培训成为中小企业推行六西格玛又一大重要障碍。

     5.中小企业产品特点限制六西格玛的应用。中小企业的生存和发展不仅因为能够有效地控制成本，更主要的是能够对市场做出适宜的和快速的反应。快速的市场变化和短暂的产品销售周期经常不允许中小企业花费好几个月来完成一个管理项目，另外，企业在选用一种管理方法时不仅需要关注如何能够帮助企业降低过程中的成本，更主要的是能够促成产品、配送、销售、营销、服务和形象的多样化。所以，六西格玛项目的实施周期，六西格玛实施能否满足企业的多种需要都成为中小企业决策者要考虑的因素。

　　6.中小企业平均寿命较短限制六西格玛的应用。在福特公司领导产品开发的六西格玛管理的DaveAmos曾经说，六西格玛要成功，至少要5年时间。而有关研究表明中国中小企业的寿命普遍偏短，美国企业寿命大约是40年，中国中小企业的平均寿命只有5年。如果某些中小企业的领导者们缺乏耐心，对风险的承受能力较低或者对六西格玛项目的效果短时间不能显现准备不足，那么可以考虑不实施六西格玛管理方法。中小企业寿命周期相对较短与六西格玛见效期相对较长的矛盾已经大大限制六西格玛在中小企业的推广和应用。