真正有质量的增长不是单纯业绩增长，而是销售额、利润额、负债率“铁三角”的均衡发展，城市布局资源要集中打，不能贪多，旭辉力求平均单个城市40亿以上，力求在城市布局的个数要跟企业规模成一定比例，否则就没竞争力。战略进入商业地产或地产金融化，不是不好，而是时机未到……旭辉，不仅是在成长型房企的佼佼者，更是一家坚信和践行战略为王的房企，无论是旭辉掌舵人地产战略家的称号，还是旭辉这几年逆周期拿地，别人在离开主业各种转型时旭辉坚守主业且弯道超车的笃定与加速……都显示出这家黑马房企的进取之心和对市场的敬畏之心，如履薄冰却又自信坚定，这是这几年旭辉给老潘的感受。

结合观点地产新媒体对旭辉林中一次专访，老潘梳理一下2016年冲刺500亿的旭辉，在如何看待行业，如何看待房企成长之路，如何看待进取和恪守的取舍？如何企业成长快而不乱？

来源：根据观点地产新媒体访谈精编

两年前，旭辉就在力求未来如何做到500亿规模。因此，旭辉提前对行业所有地产公司做了分析，认为在目前这个地产大发展阶段，房地产企业的天花板应该是4000亿，也就是说最大的公司未来可以做到4000亿，稳定环境下可维持在1500到2000亿。在此之前，这个行业足够大，500亿不可能是一个天花板。

一路走来，在地产战略家林中看来，房地产企业在规模成长之路上有几个“规模点”的魔咒，或者是规模的坎。这几个魔咒的坎儿，就是100亿的坎、300亿的坎、500亿的坎，而未来可能还会有2000亿的坎儿，很多房企在这几个规模节点上反复徘徊，业绩就是上不去。

事实上，企业的每一轮进步，都要求这些人有更大的自我突破，特别是快速发展的民营企业。因为每一段成功的因素，可能是下一段成功的障碍，去年的林中没法领导今年的旭辉。

创业期能成功，你一定是亲力亲为，一定是充分见证的，一定是业务能手，一定是多面手的，一定是干活的。但是等到企业规模变大的时候，如果还是这样，你的企业做不大，因为不能培养人，团队的能力会很弱。

所以，可能每一个阶段都是一个突破，每一个阶段可能对核心管理层所要求的能力素质是不一样的，就看你能不能突破，如果不能突破，很多企业的瓶颈就在瓶口的上方，瓶口的上方是核心管理层。

旭辉内部讲的话，根子就在主席台，问题全在前三排。

所以为什么企业止步在300亿或者500亿？核心是四个大方面：

第一是战略，不同的阶段战略不一样，因为这个行业在不断变化，这个市场在变化。

第二是战略的执行力，大部分的企业都受制于此，这是一个企业内部非常关键的环节，涉及到文化、组织、人才、机制以及管理水平。比如说很多企业要突破一百亿，核心要领的就是要跨区域经营，在一个城市里面比较难，因为一个城市会波动，好的时候做得到，不好的时候不一定做得到。但是跨区域经营要解决组织管控的问题，比如说集团的集分权管控，这个很重要。从文化角度来说，要经历职业经理人文化、团队及相应的机制，包括内部的激励机制、分配机制、晋升机制，如果不能做到就很难。

第三个容易导致企业发展停滞的因素就是经营节奏，房地产是一个周期波动的行业，非常讲究节奏搭配，其中包括投资、销售、融资及运营节奏。如果在市场高点大量投资，就意味着今后要在市场低点大量卖房。很多企业出现闲置就是这个节奏没把握好，老是碰到高点买地，一定是在低点卖房，可低点没法卖只能等到下一轮高点，一卖又发现没地了，又开始出现停滞。所以节奏非常重要，一旦踏错了，没有三四年时间是调不过来的。

第四是公司核心管理层，包括愿景和自我的突破能力。没有愿景，底下人都不会有目标。因此，要提出一些新的挑战性目标，来激励这支团队不断往前进。

在城市布局上，城市选择特别重要。现在旭辉进入了全国16个城市，主要是分布在一线及热的二线，还有弱一点的二线。

一则这种布局有战略纵深考虑，每个城市都有自身的发展周期。这种战略纵既有一定风险分散意义，也能保持旭辉在各个城市做强做大规模的空间。最终，在楼市调整中，旭辉不会因为一个城市今年不适合拿地或者销售市场不好，影响到整个公司全年的投资或销售。

旭辉在上五百亿规模之前，旭辉的策略是纵深布局、区域深耕，旭辉当时内部要求不能太分散资源，因为就像打仗一样，伤其五指不如断其一指，要在主要战略方向上集中资源。虽然旭辉规模不是很大，但在很多城市竞争力很强的，可以进到这个城市TOP10，TOP5，甚至是TOP1。

这样，无论是你的品牌、团队还是产品对当地的理解都会比较好。旭辉的想法是，在这个城市布局的个数要跟规模成一定比例，如果不成比例就没有竞争力的，基本平均一个城市要做到40亿。做到现在，旭辉的布点原则就是规模大就布一点，也有余地来布局此前没进入的板块及城市。

对于北京热点城市，旭辉在北京拿地比较少，是因为地价太贵，按地价测算很难有利润，甚至有较大风险，加上目前北京手上还有很多项目开发，所以并不着急在高峰拿地。

可能一两年以后，北京地价回落或者更理性的时候，旭辉就会开始重点在北京拿地，因为北京也是重点城市之一，旭辉持续看好北京市场。相较之下，当下的旭辉，反而可能是在一些地价不是很高、有开发前景且有盈利的地方，旭辉会多拿一些地。

目前旭辉在长三角、京津冀已经布局，但珠三角区域稍慢一些，珠三角，是旭辉一定会布点的板块，作为一个全国化布局的企业，这种城市不可能没有项目。下一轮可能会看到旭辉有很多项目这个区域出现，比如在广州、深圳以及广深周边的东莞、佛山、惠州。目前，旭辉在广州有跟保利余总合作的项目，在佛山最近也拿了两个项目，只不过还没有开盘，未来旭辉会重点发展珠三角。

旭辉今年收并购的项目可能超过公开招拍挂的项目，中国房地产未来并购会越来越多的，中国房地产企业每一轮都在洗牌，未来洗牌的方式主要是并购。

目前的并购还多停留在项目型，也就是资产收购，这是并购中最基本的一个。未来再洗牌下去，可能就会出现比较复杂的方式，其中不仅涉及资产，还包括人员的接收、文化的认同以及团队的磨合。

在林中看来，所有的企业核心的资产和要素都是人以及团队，但培养团队和人才，有时候知其易行其难。旭辉关于团队和人才的培养有以下思考：

第一是要解决文化跟价值观的问题。企业规模越来越大，文化跟价值观变得非常重要，包括是不是一群志同道合的人，是不是认可这个企业的某一些要求、信仰。自己内部培养人很容易看，外部招聘旭辉更多的时间在了解这个事。

事实上，收入不能解决人才所有问题，因为所有物质的激励都是比较短暂的，有几个问题，第一，旭辉得有一些使命和愿景驱动，旭辉得有梦想；第二，旭辉要使他在工作中，除了物资有收获以外，也要有成就感的，这很重要。

纯粹靠物质激励团队是不行的，雇佣军是不能打硬仗，而应该是有使命、有愿景、有能力再加上有激励，这支部队才可以持久打胜仗。

第二要解决好机制问题，就是激励、分配和晋升机制。企业内部的这三个机制是非常重要的，激励机制又分成短期、中期和长期的激励机制。分配机制是最难搞的，因为所有的管理者都头痛怎么把这个东西分好，所以旭辉也提出，旭辉要向奋斗者倾斜，要向有成果的、有价值贡献的且比较阳光、透明的倾斜，这种机制随着公司及人员的变化也在不断改变。

比如说早几年旭辉的导向是销售，可能很多的分配机制是跟销售额挂钩，而现在旭辉的导向是利润，他们就很不习惯，因为要有一个巨大的转变过程，怎么分配合理，系数多少。

晋升机制也是非常重要的，公司提供的是不是一个公平、公开的渠道，比如说提拔人才，要综合考虑绩效、能力和价值观，所有的标准在内部是公开、透明的。

所以不是很会做人就可以提拔，旭辉更倡导的是学习美军，你要打仗，你要立战功，你要一路打上来，旭辉基本上是这种提拔思路。

第一，合理比例的流动是完全正常的，因为没有合理流动就像没有新陈代谢一样，只有处在一个开放系统中，这种系统才能不断自我更新。

第二，旭辉很难避免竞争对手开出两倍到三倍的工资来挖人，也可能旭辉公司提供不了他所要的职位，因为很多人水平比他还高，所以外面有机会，可能他会走。

我一直跟同事说，你能流动出去，你能被挖出去，证明你有价值，证明旭辉这个平台有价值，可能三五年前进公司你不是这样的，公司这个平台越来越有价值，你出去也会越来越有价值。

当然，随着一波人流出去，旭辉公司内部就有一批人可以提拔，进而形成更好的良性循环。

所以，人才的合理流动是完全健康和正常，只要把它控制在一个合理的值范围内就可以了，不流动也不正常。

商业地产旭辉比较谨慎，未来应该还是以住宅为主，商业地产会增加，但没提过要增加25到30个，要看有没有机会。

把商业地产控制在一定比重之内，是因为回报率不够高，如果有回报率高的旭辉就会做。

回报率不高于6%，今后做资本化或者REITs都没有机会，旭辉不愿意去做这种商业。旭辉内部要求的商业地产租金回报率是8%，但这种项目非常少，第一要求土地便宜，第二是地段要好。所以商业地产是非常特别的，旭辉对此持谨慎态度。

旭辉一共有三条商业产品线，第一是旭辉广场，是位于城市中心或副中心的大型综合性购物中心，目前来看体量都在8万平以上，浦东那个是11万平，辐射范围比较广。二是区域型时尚购物中心旭辉mall，还有一条是社区型的商业旭辉U天地，规模从2万平到5万平，为周边3平方公里社区居民提供餐饮、社区服务。

这三类产品在上海都有项目，旭辉会在上海把品牌做好后再向二线辐射。虽然旭辉也在二线做了一些商业，但多数属于被动的，是住宅地块要求的商业配套。

旭辉对金融是比较关注的，但今年资金情况非常好，基本不需要通过金融化手段来筹资。

当然，金融化手段在把重资产轻资产化的时候是必须的，但旭辉手中并没有太多重资产。

从开发销售转向经营持有这是中国房地产的第三个阶段，开发销售阶段一定是以增量为主，未来再过个十年可能会进入开发销售经营持有并重，整个会转为经营持有的阶段，然后进入资产证券化。所以，在经营持有的阶段，不能把证券融资成本降到4个点以内，未来在这个市场是很难做的。

企业有战略眼光的时候，一定要看到融资成本对整个企业模式的影响，进而提早开始布局，不断改善企业债务，不断增强企业盈利能力，不断降低融资成本。

房地产转型金融是最容易的一个事，特别是特大型房地产行业。因为从地产行业来说，本身就跟金融紧密结合，资金量也是非常巨大的，如果要跨度很大做其他行业，还不如做金融。

很多中小型企业转型做金融就不太合适，资金量不是很大，去做金融其实投不了多少钱，反过来，地产金融化，因为投入量很大，房企不做到1000亿规模做金融，我都打个问号。当达到1000亿规模的时候可以考虑把金融作为第二主业来做，否则的话，其实没有太多钱投在那，一投下去负债率很大。

具体开发商金融化分两个方面

第一步是利用金融来促进主业的发展，这是金融化的一步。

第二步，就是像恒大一样，把金融作为独立的业务板块，其实是作为第二主业，是希望通过金融来赚钱的。

旭辉现在还没有这方面打算，现在还是聚焦地产金融战略，利用金融与金融思维，具备更多的金融工具与产品，从而促进主业做强做大，旭辉现阶段从没想去经营一个金融企业和业务！